OKR与薪酬体系之间要挂钩吗？为什么？

根据研究建议，OKR与薪酬体系不能强挂钩。有三大核心原因：

1. 会扼杀员工的挑战精神，鼓励“讨价还价”

员工为了确保拿到奖金，会利用谈判技巧、设定容易实现的低目标。这样就会导致组织目标失真，大家追求“安全完成”而非“挑战突破”，与OKR鼓励创新和雄心的理念背道而驰。

2. OKR本身具有主观性，难以公式化衡量

OKR包含很多探索性、创新性的工作，其完成质量不能简单用百分比（0-100%）来客观衡量，如果强行套用公式，只会制造“客观的假象”，实际上却无法公平评估工作的真实价值和难度，会打击那些挑战高难度目标但完成度不高的员工。

3. 混淆了“管理工具”与“评价工具”的界限

OKR之父安迪·格鲁夫强调，OKR是管理方法论，而非绩效评价的法定文件。它的核心作用是对齐目标、追踪进展，是评估工作贡献的“输入性文件”，而非直接决定薪酬的“考核表”。如果将薪酬与OKR强挂钩会使OKR沦为“绩效合同”，员工失去心理安全感，不敢暴露风险和创新，最终导致OKR体系失效。

正确的做法和建议：“松散耦合”模式

1. OKR作为重要“输入”，而非唯一“标准”

在评估绩效和决定薪酬时，应将OKR的完成情况、目标的难易度、以及工作产生的实际业务影响共同作为评估依据。就像体操比赛的“难度分”和“完成分”。不仅要看动作完成了多少（完成率），更要看动作有多难（挑战性）和完成得多好（质量与影响）。

2. 区分适用场景

对于销售等易量化岗位：可以将部分薪酬与关键成果（KRs）挂钩，但必须设置机制，防止员工通过谈判刻意压低目标。

对于创新、研发等岗位：尤其需要营造敢于挑战的氛围，必须避免强挂钩。

3. 保障文化基石

核心原则：必须让员工相信，制定雄心勃勃的目标不会让他们在财务收入上受损，这是激发团队潜力和创造力的文化基础。