如何根据公司战略设定部门/团队OKR？

OKR的设定有三种方法：

1. 从上自下：所有的目标都来自上级管理者的O或者KR，公司级的OKR由CEO与管理层共同设定。

2. 从下至上：部门/团队根据他们想要做的事情来设定OKR，如果要想真正实现这些，公司的使命、愿景和战略还必须要清晰。

3. 协商：部门/团队成员一起协商设定OKR。一般情况下，经理或主管会跟团队明确“我在下一季度想实现A或B，你们将如何帮助我实现呢？”

不管选择哪一种方法，都必须了解这种方法的利与弊，同时，理解每一种方法如何使用。

1. 从上自下：培养一致性，快速规划并推进工作，具有强制性，是命令与服从的关系。

2. 从下至上：培养了敬业和激励，要求协调性。

3. 协商：介于上述两者之间。

通常，部门/团队设定OKR的过程，是从“自下而上”和“自上而下”两个方向同时进行。

从公司的OKR中，团队可以得到清晰的方向，并知道自己要做什么，才能对公司的这些OKR做出贡献。然后，每一个团队定义自己的OKR，并与公司的战略OKR保持一致。当然，并不是要求团队的OKR一定要百分之百地与公司OKR保持一致，他们可以有自己的OKR。但是，团队的大多数OKR应对公司OKR做出贡献。

团队在设定自己的OKR时，需要回答两个问题：

1. 我们如何对公司的战略OKR做出贡献？

2. 我们可以影响公司的战略OKR里的哪一个关键成果？

团队的关键成果（KR）：

1. 是公司战略OKR的一部分（例如：公司将出售100，我的团队将出售20）。

2. 是关于“如何对战略OKR做出贡献”的假设或者押注。（例如：我们会减少客户投诉的数量，因为我们相信投诉数量会影响客户的返购率）

有一个经验法则是，团队大约60%的OKR应该是自下而上的，也就是说团队管理者对他们的OKR有发言权。

以我们的经验，如果你有一个健康的环境，跟踪这个百分比是困难的。通常情况下，团队会起草OKR初稿，然后与管理人员进行沟通，公司可以在不同的团队之间让他们共享少数几个OKR（比如，每个产品团队都必须提高客户敬业度）。